Wenn ich wissen will, wo in einer Organisation die Entscheidungen hängen, schaue ich nicht zuerst ins Organigramm. Ich schaue in einen Kalender.
Meistens ist es der Kalender der Person, über deren Tisch alles läuft. Halbe Stunde an halbe Stunde, sechs Themen vor der Mittagspause, dazwischen kein Puffer. Wer etwas entschieden haben will, braucht einen dieser Termine. Wer keinen bekommt, wartet. Und weil viele warten, staut sich die Arbeit nicht an einer Stelle im Prozess, sondern an einem Menschen.
An diesem Punkt fällt in Führungskreisen der Satz, der Chef müsse endlich loslassen.
Der Satz ist bequem, weil er eine Adresse hat. Er ist auch fast immer unbrauchbar. Loslassen ist eine Charakteranforderung, und ein Entscheidungsengpass ist keine Eigenschaft. Er ist eine Konstellation, und Konstellationen kann man verändern.
Dieser Beitrag gehört zur Serie darüber, warum Entscheidungen in Organisationen stocken. Teil 1 hat gezeigt, warum Abwarten die vernünftigste Option bleibt, solange nur das Ja einen Autor hat. Hier geht es um die Stelle, an der sich das Warten sammelt.
Der eine Tisch war einmal die schnellste Lösung
Es lohnt sich, mit dem Nutzen anzufangen, weil ihn in dieser Debatte fast niemand erwähnt.
Fritz B. Simon beschreibt eine der wichtigsten Funktionen von Hierarchie so: Sie macht Kommunikation überflüssig. Wo schnell entschieden werden muss, gibt es keine bessere Möglichkeit, koordiniert zu handeln, als einem das Kommando zu übertragen und ihm zu folgen. Sein Beispiel ist die chirurgische Notoperation. Dort ist keine Zeit für das sorgfältige Abwägen der Ansichten aller Beteiligten.
Genau dafür ist der kurze Weg über den Chef gebaut worden. In einer Organisation mit dreißig Leuten kennt die Person an der Spitze die Kunden, die Maschinen und die Zahlen. Sie entscheidet in vier Minuten, was ein Gremium in drei Wochen entscheidet, und meistens entscheidet sie es gut.
Simon nennt aber auch die Grenze. Diese Art der Koordination verliert ihre Funktionalität in Situationen, in denen genug Zeit zur Kommunikation ist. Unter Zeitdruck kann nicht sorgfältig reflektiert werden, es muss vereinfacht werden. Sobald ein sachorientierter Austausch stattfindet, gewinnen Kompetenzen und Erfahrungen Bedeutung, die nicht an der Spitze der Hierarchie sitzen.
Daniel Marek beziffert die Schwelle, ab der die Übersicht an der Spitze kippt, für die Praxis der Teamarbeit auf ungefähr zehn Personen. Danach wird aus Übersicht Vermutung.
Der Betrieb wächst also, und das Muster bleibt. Nicht aus Sturheit. Es bleibt, weil es lange funktioniert hat und weil niemand einen Anlass hatte, es zu überprüfen. Über den kurzen Weg wird nie neu entschieden. Er wird einfach weiter benutzt.
Zwei Fragen statt einer Charakterdebatte
In Fachkreisen ist die AKV-Regel geläufig: Aufgabe, Kompetenzen und Verantwortung müssen übereinstimmen. Marek hält diese Regel für zu eng und erweitert sie um einen Satz, der die ganze Diskussion verschiebt. Entscheidungen sind dort anzusiedeln, wo die bedeutsamen Informationen vorliegen, aber auch dort, wo die Folgen getragen werden müssen.
Zwei Kriterien, also zwei Achsen. Aus ihnen wird ein Feld mit vier Bereichen.
Zwei Fälle sind schnell entschieden. Wo jemand die Übersicht hat und die Folgen trägt, gehört die Entscheidung ihm. Wo beides fehlt, ist er die falsche Instanz, und die Sache hat bei ihm nichts zu suchen.
Interessant sind die beiden anderen Felder.
Blindflug. Die Betroffenheit ist hoch, die Übersicht fehlt. Ein Team entscheidet über etwas, dessen Folgen es voll trifft, ohne die Informationen zu haben, die dafür nötig wären. Das kommt häufiger vor als angenommen, meist nach gut gemeinten Dezentralisierungen.
Fernab vom Geschehen. Die Übersicht ist da oder wird angenommen, die Folgen trägt jemand anders. Marek nennt dieses Feld „Theoretiker“. Hier sitzt der klassische Entscheidungsengpass an der Spitze.
Das ist der unbequeme Teil. Die Debatte über den Chef als Engpass wird fast immer über die Informationsachse geführt: Weiß er genug? Hat er Zeit, sich einzulesen? Die zweite Achse ist die wichtigere. Wer eine Investition freigibt, deren Ausfall den Schichtplan eines Werks zerlegt, trägt die Folgen nicht in derselben Währung wie die Werkleitung. Er trägt sie im Ergebnis des Geschäftsjahres. Sie trägt sie am Montagmorgen.
Marek schlägt für beide Zwischenfelder dasselbe vor, und es ist bemerkenswert unspektakulär: Information und Rückmeldeschlaufen. Nicht die Entscheidung verschieben, sondern die fehlende Achse auffüllen.
Der Engpass filtert, bevor er entscheidet
Untersucht man, wie in Organisationen tatsächlich entschieden wird, landet nur ein geringer Teil der Fragen oben. Das Meiste wird vor Ort erledigt, von Leuten, die von der Sache etwas verstehen. So weit die Entlastung.
Simon zieht daraus allerdings eine Folgerung, die selten zitiert wird. Die Mitarbeiter entscheiden, was überhaupt nach oben kommuniziert wird. Sie haben eine Filterfunktion und können ihre Vorgesetzten in gewissen Bandbreiten ahnungslos halten.
Das klingt nach Illoyalität. Es ist meistens Ökonomie.
Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Termin von dreißig Minuten, und Ihre Vorlage konkurriert mit fünf anderen um Aufmerksamkeit. Sie werden diese Vorlage so bauen, dass sie durchgeht. Nicht durch Falschangaben. Durch Auswahl. Das Risiko, das schwer zu erklären ist, wird zum Nebensatz. Die Alternative, die eine Debatte auslösen würde, kommt gar nicht erst vor. Die Zahl wird gerundet, in die Richtung, die die Sache trägt.
Je enger das Nadelöhr, desto glatter werden die Vorlagen. Wer alles entscheidet, entscheidet am Ende auf Material, das für seine Zustimmung gebaut wurde.
Für die Geschäftsführung ist das der eigentliche Preis. Nicht die Überlastung, die spürt man ohnehin. Sondern der schleichende Qualitätsverlust der Grundlage, auf der man entscheidet, und der ist von innen nicht sichtbar. Eine Vorlage, die nichts Unangenehmes enthält, sieht aus wie eine gute Vorlage.
Warum die zweite Ebene nicht entscheidet, obwohl sie dürfte
In vielen Häusern gibt es formal längst Spielräume. Genutzt werden sie nicht. Auch das hat einen Mechanismus, und er ist gelernt.
Marek formuliert es für die Selbstabstimmung im Team, es gilt für jede Form von Delegation: Sie verliert rasch ihre Wirkung, wenn Vorgesetzte die Absprachen hinterher korrigieren.
Rasch heißt in der Praxis: zweimal.
Beim ersten Mal war es ein Sonderfall. Beim zweiten Mal wird gerechnet. Eine Rückfrage nach oben kostet drei Tage Verzögerung und nichts an Ansehen. Eine eigene Entscheidung, die später kassiert wird, kostet beides. Es ist dieselbe Asymmetrie wie in Teil 1: Das Ja hat einen Autor, die Rückfrage hat keinen.
Von oben sieht dieses Verhalten aus wie Abstimmungsbereitschaft. Manche Geschäftsführer sind sogar zufrieden damit. Sie sehen eine Ebene, die sich rückversichert, und deuten es als Sorgfalt. Tatsächlich sehen sie das Ergebnis von zwei Korrekturen, die drei Jahre zurückliegen und an die sich niemand mehr erinnert.
Wann der eine Tisch der richtige bleibt
Es wäre zu einfach, daraus eine Empfehlung gegen Zentralisierung zu machen. Marek nennt zwei Konstellationen, in denen spezialisierte Leitungsstellen ihre Berechtigung haben: wo eine ausreichende Übersicht über die Zusammenhänge fehlt, und wo die Eigeninteressen der Betroffenen dem Gesamtinteresse des Betriebs deutlich zuwiderlaufen. In diesen Fällen kann ein neutraler Träger die bessere Entscheidung fällen.
Der zweite Fall ist der wichtigere. Wo zwei Bereiche jeweils nach ihrer eigenen Kennzahl optimieren, hilft keine Verlagerung nach unten. Sie verlängert nur die Verhandlung.
Simon beschreibt dieselbe Lage von der anderen Seite. Kommt es zu Ziel- oder Interessenkonflikten, die zu einem Patt führen könnten, sorgt die hierarchische Entscheidung für die Handlungsfähigkeit der Organisation. Unabhängig davon, ob sie später als richtig beurteilt wird: Sie verhindert die Lähmung. Schon das Wissen, dass im Konfliktfall oben entschieden wird, bewegt die Beteiligten dazu, sich vorher zu einigen.
Der Fehler ist also nicht die Zentralisierung. Der Fehler ist eine unsortierte Zentralisierung, bei der alles oben landet, weil nie geklärt wurde, was dort hingehört.
Eine Nebenbemerkung Simons gehört an diese Stelle, auch wenn sie unangenehm ist. Er beschreibt Strategien, mit denen sich formale Macht an eine Person binden lässt, und nennt als beliebteste das Erzeugen von Zeitdruck. Wo Not am Mann ist, muss schnell entschieden werden, also hierarchisch. Simon fügt fairerweise hinzu, dass Zeitdruck oft objektiv gegeben ist. Trotzdem lohnt die Beobachtung, wie regelmäßig ein Thema erst dann eilig wird, wenn es sonst hätte diskutiert werden müssen.
Was sich verschieben lässt
Vier Eingriffe, in dieser Reihenfolge.
Eine Woche mitschreiben. Nicht analysieren, nur notieren: Was ist in diesen fünf Tagen über den Tisch gegangen, und wer hätte es sonst entschieden? Die Liste ist der Befund. Sie ist meist länger als vermutet, und der überwiegende Teil davon sind Wiederholungen.
Nach Entscheidungsarten sortieren, nicht nach Einzelfällen. Für jede wiederkehrende Art die zwei Fragen aus dem Raster: Wo liegen die Informationen, und wer trägt die Folgen? Beschaffung bis zu einer Wertgrenze, Personaleinsatz innerhalb eines Budgets, Kundenzusagen bis zu einer Laufzeit. Das ergibt keine Kulturveränderung, sondern eine Liste. Genau darum funktioniert es.
Rückmeldeschlaufe statt Rückholung. Wenn eine Entscheidung nach unten gehört, aber die Übersicht fehlt, ist die Antwort nicht, sie oben zu behalten. Die Antwort ist, die fehlende Information dorthin zu bringen, wo entschieden wird, und eine Rückmeldung über die Wirkung zu vereinbaren. Das ist der Mittelweg im Raster, und er ist billiger als jede Eskalationsstufe.
Eine Regel für den Korrekturfall. Wer eine delegierte Entscheidung zurückholt, benennt sie ausdrücklich als Ausnahme und sagt, welche Bedingung gefehlt hat. Ohne diese Regel ist die Delegation nach dem zweiten Fall wieder eingesammelt, ohne dass jemand sie zurückgenommen hätte.
Wie weit eine Organisation dabei gehen kann, hängt vom Reifegrad einer Organisation ab. Ein Haus, das fünfzehn Jahre personenzentriert entschieden hat, springt nicht in einem Schritt zu verteilten Mandaten. Es geht eine Stufe.
Wer das systematisch angehen will, kann eine Verantwortungslogik mit dem Führungsteam entwickeln, in der steht, welche Entscheidungsarten dauerhaft eine Ebene tiefer gehören und was diese Ebene dafür braucht. Und die Entscheidungen, die oben bleiben, brauchen einen Ort, an dem regelmäßig entschieden wird, statt einen Kalender, in dem sie um Termine konkurrieren.
Was der frei gewordene Tisch wert ist
Zum Schluss die Gegenrechnung, denn der Sinn der Übung ist nicht, dass die Geschäftsführung weniger tut.
Simon zitiert Luhmann mit einem Satz, der die Funktion der Spitze auf den Punkt bringt: Der Chef ist der Ressourcenbeschaffer, und er transformiert Irritationen in Informationen. Dazu kommt etwas, das nur von dieser Position aus geht. Der Hierarch ist aufgrund seiner Macht in der Lage, unwahrscheinliche Kommunikation zu initiieren. Er kann Leute miteinander in Kontakt bringen, die formal nichts miteinander zu tun haben, und Formen schaffen, die sich von selbst nie gebildet hätten.
Diese Arbeit hat keinen Termin im Kalender. Sie hat keine Vorlage und keine Frist. Deshalb fällt sie als Erstes aus, wenn der Tag aus Freigaben besteht.
Der Entscheidungsengpass kostet also zweimal. Einmal unten, wo Arbeit wartet. Und einmal oben, wo die Arbeit liegen bleibt, für die es in der ganzen Organisation genau eine Position gibt.
Ein Satz für die nächste Sitzung
Wenn Sie ausprobieren wollen, wie eng das Nadelöhr wirklich ist, gibt es eine Frage, die das in einer Sitzung sichtbar macht. Gerichtet an die Person, die Ihnen gerade eine Entscheidung vorlegt:
Was hätten Sie entschieden, wenn Sie mich nicht hätten fragen müssen?
Kommt eine klare Antwort, wissen Sie zweierlei: Die Sache war unten entscheidbar, und Ihr Termin war der Umweg. Kommt keine, fehlt etwas Konkretes, meist ein Kriterium oder eine Wertgrenze. Auch das ist ein Ergebnis, mit dem sich arbeiten lässt.
Beide Antworten sind besser als die Freigabe, die Sie gerade erteilen wollten.
Was im nächsten Teil folgt
Bleibt die Frage, wer eigentlich was entscheiden darf. In den meisten Organisationen ist das nirgends aufgeschrieben. Zuständigkeiten sind geregelt, Entscheidungsrechte nicht, und das ist ein Unterschied mit Folgen. Der nächste Teil nimmt sich die Mandate vor.
Quellen
- Marek, D. (2020): Organisationsdesign. Ein Vorgehensmodell für Unternehmen in der neuen Arbeitswelt. 2. Aufl., Springer Gabler.
- Simon, F. B. (2007): Einführung in die systemische Organisationstheorie. Carl-Auer.
- Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag. Zitiert nach Simon 2007, S. 95.
