Vorgehen
Ein Vorgehen, das bei Ihrer Organisation beginnt – nicht bei einem Konzept.
Drei Phasen, ein Maßstab: Was wir bauen, muss Ihre Organisation am Ende selbst tragen. Reifegradbasiert statt methodengetrieben, von Anfang an mit den Menschen entwickelt, die danach damit arbeiten – und mein Mandat endet erst, wenn Ihre Organisation selbst steuert.
Das Vorgehen von Rosemeyer Consulting verbindet eine reifegradbasierte Organisationsdiagnose (Standortbestimmung) mit systemischer Organisationsentwicklung. Grundlage ist das Entwicklungsprofil – ein reifegradbasierter Orientierungsrahmen, der das Systemkonzept der sieben Wesenselemente der Organisation nach Glasl & Lievegoed aufgreift. Verstehen, Architektur und Verankerung bilden den übergeordneten Vorgehensrahmen. Je nach Ausgangslage und vereinbarter Aufgabenstellung werden die relevanten Leistungen in den sechs operativen Entwicklungsphasen verortet. Eine eigenständige Standortbestimmung ist ein möglicher, jedoch nicht obligatorischer Einstieg.
Erst belastbar verstehen. Dann zielgerichtet gestalten. Von Anfang an verankern.
Die Logik bleibt klar – die Umsetzung folgt iterativen Lernschleifen.
Die drei Phasen
Drei Phasen: Verstehen, Architektur, Verankerung.
Phase
Verstehen
Sie erfahren, wo Ihre Organisation steht. Nicht, was ihr fehlt.
Reifegradbasierte Standortbestimmung entlang relevanter Gestaltungsfelder: Interviews, Strukturdaten, Beobachtung im Alltag. Ergebnis ist ein Befund, der zeigt, was Ihre Organisation als Nächstes können muss – nicht ein Katalog ihrer Defizite.
OperativDiagnose & Zielklärung
Phase
Architektur
Ein Entwicklungspfad, der zu Ihrer Ausgangslage passt.
Aus dem Befund wird ein Pfad: was zuerst kommt, was warten kann, wer wofür Verantwortung übernimmt – mit Ihrem Führungsteam erarbeitet und an Ihren realen Kapazitäten geprüft. Ergebnis ist ein schriftliches Zielbild- und Umsetzungskonzept. Keine Standardprogramme: Der Pfad folgt dem Reifegrad, nicht dem Methodenkoffer.
OperativArchitektur & Roadmap
Phase
Verankerung
Veränderung, die bleibt, weil sie Ihren Leuten gehört.
Routinen, Steuerung und Lernschleifen im Tagesgeschäft, aufgebaut mit den Menschen, die damit arbeiten – Mandat und Fähigkeit wachsen zusammen. Meine Rolle nimmt von Anfang an planvoll ab.
OperativAusrichtung & Aktivierung · Verankerung & Umsetzung · Integration & Evaluation · Skalierung & Weiterentwicklung
Die drei Makrophasen beschreiben den übergeordneten Vorgehensrahmen. Die sechs operativen Entwicklungsphasen reichen von Diagnose und Zielklärung bis zur Skalierung und Weiterentwicklung. Welche davon im Mandat bearbeitet werden, ergibt sich aus dem vereinbarten Leistungsumfang. Die Phasen sind nicht als verpflichtende Beauftragungsfolge zu verstehen.
Jede Phase schließt mit einem übergabefähigen, dokumentierten Ergebnis ab und ist einzeln beauftragbar.
Das Fundament
Das Entwicklungsprofil der Organisation: wo Ihr Wandel heute steht.
Das Entwicklungsprofil ist ein reifegradbasierter Orientierungsrahmen für Organisationen. Relevante Gestaltungsfelder machen sichtbar, wo Entwicklung ansetzen kann und welcher nächste anschlussfähige Schritt in Betracht kommt. So entsteht kein Reifegrad als Gesamtnote, sondern eine differenzierte Betrachtung der Organisation.
Ihr Entwicklungsprofil mit den relevanten Gestaltungsfeldern, ihrer Einordnung und dem priorisierten Entwicklungspfad entsteht in Ihrer Standortbestimmung.
Kein Selbsttest von der Stange: Der Befund wird gemeinsam erhoben und ist eigenständig verwertbar, auch ohne Folgemandat.
Zur Standortbestimmung →Das Entwicklungsprofil von Rosemeyer Consulting greift das Systemkonzept der sieben Wesenselemente nach Glasl & Lievegoed als theoretischen Orientierungsrahmen auf. Es ist kein normativer Organisationstest, sondern eine strukturierte Orientierung für die gemeinsame Standortbestimmung und die Priorisierung anschlussfähiger Entwicklungsschritte. Werte und Beispiel-Hebel im Schaubild sind illustrativ, keine echten Kundendaten; die vollständige Ausprägungs-Systematik bleibt der Standortbestimmung vorbehalten.
Die Landkarte dahinter
Die Organisation als Landkarte: sieben Wesenselemente in drei Subsystemen.
Eine Organisation lässt sich entlang von sieben Wesenselementen lesen – geordnet in drei ineinanderliegenden Subsystemen. Drei Elemente geben Halt, drei treiben Bewegung – und die Menschen im Zentrum halten beides in Balance. Entwicklung heißt nicht, an allem zugleich zu ziehen, sondern die stabilisierenden Elemente zu schützen und die dynamisierenden gezielt in Bewegung zu bringen.
Von der Landkarte zum Profil: Das Systemkonzept der sieben Wesenselemente dient als Orientierungsrahmen für die Standortbestimmung; das Entwicklungsprofil betrachtet relevante Gestaltungsfelder differenziert.
Kulturelles Subsystem
- stabilisierend Identität Sinn · Werte · Selbstverständnis
- dynamisierend Strategie Policy · Programme · Ziele
Soziales Subsystem
- stabilisierend Aufbau-Struktur Ordnung · Rechtsform · Halt
- Balance Menschen · Gruppen · Klima balancierendes Zentrum
- dynamisierend Funktionen, Organe Rollen · Mandat · Entscheidung
Technisch-instrumentelles Subsystem
- stabilisierend Physische Mittel Gebäude · IT · Ausstattung
- dynamisierend Prozesse, Abläufe Fluss · Steuerung · Effizienz
Größter Stellhebel · Struktur, Mandat & Entscheidungsgewalt (soziales Subsystem)
Der größte Stellhebel liegt im sozialen Subsystem: Struktur, Mandat und Entscheidungsgewalt – dort, wo Entscheidungen tatsächlich getroffen werden können.
Sitzt er richtig, trägt er Führung, Zusammenarbeit, Fokus und Dynamik mit. Deshalb beginnt Entwicklung selten bei der Kultur – sondern dort, wo Verantwortung und Entscheidung strukturell verankert sind.
Grundlage: das Systemkonzept der Organisation nach Glasl & Lievegoed, „Dynamische Unternehmensentwicklung“ (drei Subsysteme, sieben Wesenselemente; stabilisierende und dynamisierende Wesenselemente). Dieses Systemkonzept dient als theoretischer Orientierungsrahmen. Den Entwicklungsstand relevanter Gestaltungsfelder erheben wir in der Standortbestimmung gemeinsam – im gegebenen Rechts- und Organisationsrahmen. Methodische Grundlagen als PDF auf namentliche Anfrage.
Die Standortbestimmung im Detail
So läuft die Organisationsdiagnose ab: die Standortbestimmung.
Schritt 1
Erstgespräch (30 Minuten, unverbindlich): Ausgangslage, erste Einordnung, ehrliche Einschätzung, ob ich helfen kann.
Schritt 2
Festpreis-Angebot (schriftlich, vor Beauftragung): Festpreis für den vereinbarten Leistungsumfang – Änderungen erfolgen nur nach einer ausdrücklich abgestimmten Anpassung des Auftrags. Umfang, Leistungsbausteine und Beschaffungsprozess werden vor Beauftragung transparent auf Ihren Bedarf, Ihren Budgetrahmen und Ihre internen Freigabeprozesse abgestimmt.
Schritt 3
Durchführung (drei bis fünf Wochen): Auftakt, sechs bis acht Interviews à 60–75 Minuten, Analyse relevanter Unterlagen, eine Zwischenabstimmung und ein gemeinsamer Ergebnisworkshop – entlang relevanter Gestaltungsfelder.
Schritt 4
Ergebnis: schriftlicher Standortbericht mit Ihrem Entwicklungsprofil, priorisiertem Entwicklungspfad und Entwicklungsroadmap – eigenständig verwertbar, auch ohne Folgemandat, intern oder mit anderen Partnern.
Ihr Aufwand
| Gesamtdauer | 3–5 Wochen |
|---|---|
| Termine Kernführungsteam | Auftakt 1–1,5 h · Zwischenabstimmung 1–1,5 h · Ergebnisworkshop 4–7 h · Abschlussbriefing 1–1,5 h |
| Gesamtaufwand Kernführungsteam | ca. 1–1,5 Arbeitstage pro Person |
| Interviewteilnehmende | 6–8 Interviews à 60–75 Min., inkl. Vorbereitung ca. 1,5 h pro Person |
| Ergebnis | Standortbericht · Entwicklungsprofil · Prioritäten · Entwicklungsroadmap |
Danach entscheiden Sie frei. Kein Automatismus, keine Vertriebskaskade – wenn ich nicht der Richtige bin, sage ich das im Bericht. Auf Wunsch stelle ich im Erstgespräch den Kontakt zu Referenzen her.
Was Sie nach der Standortbestimmung entscheiden können.
- Welche Engpässe zuerst bearbeitet werden müssen.
- Welche laufenden Initiativen fortgeführt, verändert oder gestoppt werden sollten.
- Welche Verantwortung in der zweiten Führungsebene aufgebaut werden muss.
- Welche Maßnahmen Ihre Organisation derzeit tragen kann.
- Wo externe Unterstützung tatsächlich erforderlich ist.
- Welche Ressourcen und Kapazitäten realistisch benötigt werden.
Je nach Befund führt der Weg weiter: in die Organisationsentwicklung mit Ihrem Führungsteam, in Operational Excellence für Prozesse und Steuerung oder in ein Transformation Office mit PMO.
Arbeitsprinzipien.
Beteiligung von Anfang an – Wer mit dem Ergebnis arbeiten muss, arbeitet am Ergebnis mit. Wo Betriebs- oder Personalräte mitwirken, heißt das: Beteiligung vor der Einführung, nicht vor der Eskalation.
Mandat + Fähigkeit – Verantwortung wird nur dorthin gegeben, wo beides wächst.
Evidenz statt Mode – Diagnostik und erprobte Standards statt der Methode der Saison. Kalkuliert und belegt wird, bevor Sie beauftragen.
Exit im Vertrag – Übergabe und dokumentierte Zwischenstände sind Vertragsbestandteil, nicht Absichtserklärung.
Häufige Fragen
Was ist ein Reifegradmodell für Organisationen?
Ein Reifegradmodell beschreibt die Entwicklung einer Organisation in aufeinander aufbauenden Stufen. Bei Rosemeyer Consulting heißt dieser Orientierungsrahmen Entwicklungsprofil. Er greift das Systemkonzept der sieben Wesenselemente nach Glasl & Lievegoed auf und betrachtet relevante Gestaltungsfelder differenziert. Es zeigt, wo eine Organisation steht und welcher Entwicklungsschritt als Nächstes trägt – als Grundlage jeder Standortbestimmung. Was ein solches Modell leistet und wo seine Grenzen liegen, vertieft der Beitrag Was ist ein Reifegradmodell für Organisationen, und was nicht?
Was ist der größte Hebel in der Organisationsentwicklung?
Der größte Stellhebel liegt in der Regel im sozialen Gefüge einer Organisation: Struktur, Mandat und Entscheidungsgewalt – dort, wo Entscheidungen tatsächlich getroffen werden können. Sitzt dieser Hebel richtig, trägt er Führung, Zusammenarbeit, Fokus und Dynamik mit. Deshalb beginnt Organisationsentwicklung selten bei der Kultur, sondern dort, wo Verantwortung und Entscheidung strukturell verankert sind.
Was unterscheidet die Standortbestimmung von einer klassischen Organisationsanalyse?
Eine klassische Analyse vergleicht Ihre Organisation mit einem Soll-Zustand und liefert eine Mängelliste. Die Standortbestimmung ordnet relevante Gestaltungsfelder nach ihrem aktuellen Entwicklungsstand ein und fragt, welcher Schritt von dort aus anschlussfähig ist. Sie bekommen keinen Katalog Ihrer Defizite, sondern Ihr Entwicklungsprofil mit priorisiertem Entwicklungspfad – eigenständig verwertbar, auch ohne Folgemandat.
Wie viel Kapazität kostet die Standortbestimmung mein Führungsteam?
Das Kernführungsteam sollte insgesamt etwa einen bis anderthalb Arbeitstage pro Person einplanen: Auftakt, eine Zwischenabstimmung, den gemeinsamen Ergebnisworkshop und das Abschlussbriefing. Interviewteilnehmende investieren jeweils rund 90 Minuten inklusive Vorbereitung. Die Durchführung dauert typischerweise drei bis fünf Wochen – Ihr Tagesgeschäft läuft dabei weiter.
Warum Reifegrade – und was, wenn wir „schlecht“ abschneiden?
Es gibt kein Schlecht, es gibt Ausgangslagen. Reifegrade sind keine Noten, sondern beschreiben, was eine Organisation heute trägt und was sie als Nächstes können muss. Ein niedriger Entwicklungsstand in einem Gestaltungsfeld ist kein Urteil, sondern die präziseste Information darüber, wo Entwicklung beginnt – und welcher Schritt sich nicht überspringen lässt.
Arbeiten Sie auch mit laufenden Programmen und anderen Beratern zusammen?
Ja – und zwar mit geklärten Rollen statt in Konkurrenz. Läuft bei Ihnen ein ERP-Programm oder arbeitet ein Integrator im Haus, wird das Teil des Befunds: Die Standortbestimmung ordnet laufende Vorhaben ein, statt neben ihnen ein zweites Programm zu eröffnen. Was ich nicht übernehme: Parallel-Steuerung ohne Mandat.
Lassen Sie uns über Ihre Ausgangslage sprechen.
Im Erstgespräch – 30 Minuten, unverbindlich – erhalten Sie eine erste Einordnung Ihrer Organisation und eine ehrliche Einschätzung, ob und wie ich helfen kann.