Der Punkt stand seit drei Wochen auf der Tagesordnung. Es ging um Qualität: Die Kennzahlen verschlechterten sich seit Wochen, die Qualitätskosten stiegen, und die Runde sollte festlegen, ob die Ursachen über Prozessverbesserungen behoben werden oder ob eine Investition nötig ist.
Im Management-Jour-fixe kam der Tagesordnungspunkt Reklamationskosten an die Reihe. Die Zahlen stammten aus dem System, in dem sie seit zwei Jahren unverändert erhoben wurden. Dann sagte der Produktionsleiter: „Ich kann nicht nachvollziehen, warum die Reklamationskosten so hoch sind. Ich möchte gerne nochmal die Datenbasis untersuchen lassen. Da kann nur ein Erhebungsfehler sein.“
Niemand widersprach. Wer widerspricht schon dem Wunsch, Zahlen zu prüfen.
Die Entscheidung wurde vertagt. Nicht abgelehnt, nicht bestritten, vertagt.
Organisationen vermeiden Entscheidungen selten offen. Sie vermeiden sie mit Formeln, die nach Sorgfalt klingen, und mit Aufschüben, die niemand begründen muss.
Dieser Beitrag gehört zur Serie darüber, warum Entscheidungen in Organisationen stocken. Er nimmt sich den Anfang vor: die Vermeidung selbst. Nicht als Charakterschwäche, sondern als Verhalten, das sich unter den gegebenen Bedingungen lohnt.
Wie Organisationen Entscheidungen vermeiden, ohne es so zu nennen
Der Satz aus dem Jour-fixe ist ein Musterbeispiel, und zwar ein elegantes. Er bestreitet nicht die Qualität. Er bestreitet die Messung.
Das ist deshalb so wirkungsvoll, weil sich Datenkritik kaum abweisen lässt. Wer sie zurückweist, macht sich angreifbar: Man will die Zahlen also gar nicht so genau wissen. Wer ihr nachgibt, verliert Wochen. Und die Person, die sie äußert, hat gute Gründe. Wenn die Reklamationskosten stimmen, steht die Leistung ihres eigenen Bereichs zur Debatte. Das ist kein Charakterfehler, das ist Selbstschutz in einer Runde, in der Zahlen als Urteil gelesen werden.
Niemand sagt: Ich möchte das nicht entscheiden. Die Vermeidung hat Formeln, und alle klingen nach Sorgfalt.
„Wir nehmen das mit.“ „Lass uns noch eine Runde drehen.“ „Dazu brauchen wir eine belastbarere Datenbasis.“ „Das würde ich gern mit der Bereichsleitung spiegeln.“ Jeder dieser Sätze ist in bestimmten Situationen richtig. Genau deshalb funktionieren sie so gut. Sie sind nicht überprüfbar, sie kosten scheinbar nichts, und sie verschieben die Frage nach hinten, ohne dass jemand sie ablehnen muss.
Die Forschung hat für das Phänomen einen unaufgeregten Namen: Entscheidungsvermeidung. Christopher Anderson hat 2003 zusammengetragen, in welchen Formen sie auftritt. Vier davon lassen sich in fast jedem Führungskreis wiederfinden.
Aufschieben. Die Entscheidung wird nicht abgelehnt, sondern datiert weggeschoben, meist ohne neues Datum. Der Wunsch nach zusätzlicher Prüfung ist die häufigste Verpackung.
Am Bestehenden festhalten. Bleibt alles wie es ist, muss niemand begründen, warum. Samuelson und Zeckhauser haben das 1988 in Experimenten und an echten Wahlentscheidungen gezeigt: Sobald eine Option als der bestehende Zustand gekennzeichnet ist, wird sie deutlich häufiger gewählt. Der Effekt wird stärker, je mehr Alternativen zur Auswahl stehen. Auch das erklärt einiges an Steuerungsrunden mit sechs gleichwertigen Vorschlägen.
Lieber nichts tun als etwas Falsches tun. Ein Schaden durch eine Handlung wird schärfer bewertet als derselbe Schaden durch Unterlassen. Wer handelt, hat sichtbar gewählt. Wer wartet, hat nur gewartet.
Die verpasste Gelegenheit. Wenn ein günstiger Moment einmal verstrichen ist, sinkt die Bereitschaft, den nächsten zu nutzen. Der Zeitpunkt, an dem das Vorhaben hätte gestoppt oder gestartet werden können, liegt zurück. Jetzt fühlt sich die Entscheidung nicht mehr wie Steuerung an, sondern wie ein spätes Eingeständnis.
Anderson führt diese Formen auf zwei Quellen zurück: auf nüchterne Abwägung und auf antizipiertes Bedauern. Die Beteiligten rechnen. Und sie stellen sich vor, wie es sich anfühlen wird, wenn es schiefgeht.
Wer entscheidet, macht sich zurechenbar
James March und Herbert Simon haben 1958 einen Mechanismus beschrieben, der bis heute trägt. Sie nennen ihn Unsicherheitsabsorption. Jemand nimmt einen unklaren Sachverhalt, verdichtet ihn zu einer Aussage und gibt diese Aussage weiter. Die Empfänger arbeiten dann mit der Aussage, nicht mehr mit der Unsicherheit.
Das ist eine Leistung. Sie hat nur einen Haken: Sie hinterlässt einen Namen.
Wer eine Entscheidung trifft, klebt sich an sie. Läuft es gut, war die Lage ohnehin klar. Läuft es schlecht, war es seine Entscheidung. Wer dagegen nichts festlegt, hinterlässt keinen Namen. Die Verzögerung gehört niemandem. Sie taucht in keinem Protokoll als Position auf, sie hat keinen Verantwortlichen, sie erscheint in keiner Bewertung.
Genau hier liegt die Asymmetrie, aus der die Vermeidung entsteht. Das Ja hat einen Autor. Das Warten hat keinen.
Dazu kommt die Bewertungspraxis. In den meisten Organisationen werden Entscheidungen nach ihrem Ergebnis beurteilt, nicht nach ihrer Qualität zum Zeitpunkt der Entscheidung. Eine gut vorbereitete Festlegung, die an einer unvorhersehbaren Entwicklung scheitert, gilt als Fehler. Ein glücklich ausgegangener Schnellschuss gilt als Führungsstärke. Wer das ein paarmal beobachtet hat, entscheidet seltener und sichert öfter ab.
Wenn Zahlen vorliegen und trotzdem nichts passiert
Es gibt eine zweite Variante, die noch schwerer zu greifen ist. Die Datenlage ist unstrittig, und entschieden wird trotzdem nicht.
Ein Beispiel aus einem Produktionsverbund. Zwischen den Werken sollte die Auslastung ausgeglichen werden, Aufträge sollten von einem Werk in ein anderes wechseln. Die Auslastungszahlen lagen vor, die Wirtschaftlichkeitsrechnung ebenfalls. Rechnerisch war der Fall eindeutig. Die Verlagerung kam trotzdem nicht zustande.
Die Gründe des abgebenden Werks waren nicht vorgeschoben. Die Kundenbeziehung war über Jahre gewachsen. Ein Teil des Wissens darüber, was dieser Kunde wirklich braucht, steckte in den Köpfen der Leute vor Ort und in keiner Spezifikation. Wer diesen Auftrag verlagert, riskiert etwas Reales. Und dann gab es noch den zweiten Grund, über den in der Runde niemand sprach: Am Auftrag hingen die Ergebniszahlen des Werks, an denen die Werkleitung gemessen wurde.
Damit standen sich zwei Optima gegenüber. Das Verbundoptimum, für das die Zahlen sprachen. Und das Werksoptimum, für das das Steuerungssystem sprach. Beide waren legitim. Nur gab es keinen Ort, an dem dieser Konflikt als Konflikt behandelt und entschieden wurde. Also wurde weiter gerechnet.
Jede echte Entscheidung enthält einen Verzicht, und Verzicht wird nicht neutral verrechnet. Daniel Kahneman und Amos Tversky haben 1979 gezeigt, dass Menschen Verluste stärker gewichten als gleich große Gewinne, gemessen an einem Bezugspunkt, der meist der aktuelle Zustand ist. Für das abgebende Werk war der Verlust konkret und sofort. Der Gewinn lag beim Verbund, also woanders.
Wer in einer solchen Lage weiter Zahlen nachliefert, arbeitet am falschen Problem. Die Zahlen waren nie strittig.
Warten kostet, nur bucht es niemand
Der Preis des Wartens ist real, aber er hat keine Buchungsstelle.
Bei der Investitionsentscheidung, um die es oben ging, lässt er sich beziffern. Bis die Freigabe kam, war die Angebotsfrist des Lieferanten abgelaufen. Das neue Angebot lag rund 15 Prozent über dem alten. Dazu kamen die Opportunitätskosten der verspäteten Entscheidung, weil die Verbesserung erst Monate später wirkte und die Qualitätskosten so lange weiterliefen: ein sechsstelliger Euro-Betrag.
Solche Zahlen tauchen in keinem Statusbericht auf. Es gibt keine Zeile „Kosten der Nichtentscheidung“. Es gibt aber die Zeile für gescheiterte Vorhaben, und die liest der Beirat sehr genau.
Was sonst noch passiert in den Wochen, in denen nichts entschieden wird: Vorarbeiten laufen weiter, weil niemand sie stoppt. Teams halten Kapazität frei für den Fall, dass die Freigabe kommt. Verträge werden verlängert, obwohl die Ablösung längst beschlossen schien. Mitarbeitende, die sich mit einem Vorschlag exponiert haben, lernen, dass Exponieren folgenlos bleibt.
Solange das so bleibt, ist Abwarten nicht Feigheit. Es ist die Antwort auf die Anreize, die eine Organisation tatsächlich setzt.
Was daran veränderbar ist
Appelle an Mut ändern die Rechnung nicht. Vier Eingriffe verschieben sie.
Den Preis des Wartens sichtbar machen. Nicht als Kennzahlprojekt. Es genügt, in einer Runde einmal aufzuschreiben, welche Arbeit gerade auf welche Festlegung wartet und seit wann. Bei Investitionsentscheidungen lohnt die Ergänzung um zwei Zeilen: bis wann das Angebot gilt, und was eine Verschiebung um einen Monat kostet. Die Liste ist meist kürzer als befürchtet und unangenehmer als erwartet.
Vertagen an ein Datum und ein Kriterium binden. Wenn ein Punkt verschoben wird, gehören zwei Dinge ins Protokoll: wann er wieder auf den Tisch kommt und was bis dahin vorliegen muss, damit dann entschieden werden kann. Ein Aufschub mit Bedingung ist Steuerung. Ein Aufschub ohne Bedingung ist eine Entscheidung gegen die Sache, nur ohne Absender.
Zielkonflikte als Zielkonflikte behandeln. Wo zwei berechtigte Interessen aufeinandertreffen, wie beim Verbund- und beim Werksoptimum, hilft keine weitere Rechnung. Dort muss offen liegen, welches Interesse im konkreten Fall Vorrang hat und wer diesen Vorrang festlegt. Häufig lohnt der Blick auf das Steuerungssystem: Solange eine Werkleitung an einem Ergebnis gemessen wird, das sie durch die gewünschte Entscheidung verschlechtert, entscheidet nicht die Person, sondern die Kennzahl.
Entscheidungsqualität bewerten, nicht nur Ergebnisse. Die Frage im Rückblick lautet dann nicht: Ist es gut ausgegangen? Sondern: Was war bekannt, welche Annahmen trugen die Entscheidung, welche Bedingungen hatten wir vereinbart? Das nimmt dem einzelnen Entscheider einen Teil des Risikos ab, und es macht ein späteres Nein zur Anwendung einer Vereinbarung statt zum Eingeständnis.
Alle vier Eingriffe setzen voraus, dass die Bedingungen eines Vorhabens überhaupt einmal beschrieben wurden. Genau das leistet eine Standortbestimmung vor dem Programmstart: Sie hält fest, woran später erkennbar sein soll, ob eine Richtung noch trägt. Wo das fehlt, sieht jeder begründete Ausstieg nach Willkür aus, auch der richtige.
Und es braucht den Ort dafür. Ein Format, das Fortschritt berichtet, produziert keine Festlegungen. Ein Transformation Office, das den Ort bereitstellt, an dem regelmäßig entschieden wird, wirkt vor allem darüber: Wer weiß, dass in vier Wochen wieder entschieden wird, muss heute nicht endgültig recht haben.
Ein Satz, der die Runde verändert
Wenn Sie in der nächsten Sitzung nur eine Sache ausprobieren wollen, dann diese Frage, gerichtet an die Person, die für die Sache verantwortlich ist, und nicht in die Runde:
Was brauchen Sie, damit wir im nächsten Termin die Entscheidung treffen können?
Die Frage macht zwei Dinge gleichzeitig. Sie akzeptiert den Aufschub, statt ihn zu bekämpfen, und sie nimmt ihm den unbestimmten Charakter. Aus „wir sollten die Datenbasis prüfen“ wird eine Zusage: Wer prüft was bis wann, und dann wird entschieden.
Zwei Ausgänge sind möglich, und beide sind ein Gewinn. Entweder es kommt eine konkrete Antwort, dann ist aus dem Aufschub ein Arbeitsauftrag geworden. Oder es kommt keine, dann steht im Raum, dass es nicht um fehlende Informationen geht. Das ist unangenehm. Es ist aber der ehrlichere Ausgangspunkt.
Was im nächsten Teil folgt
Vermeidung ist verteilt, aber sie sammelt sich an einer Stelle besonders. In vielen Häusern läuft am Ende alles über einen Tisch, weil das jahrelang die schnellste Lösung war. Der nächste Teil der Serie nimmt sich diesen Punkt vor: den Chef als Entscheidungsengpass, und die Frage, warum die zweite Ebene sich das Nicht-Entscheiden nicht ausgesucht hat, sondern gelernt.
Wer vorher wissen will, wie ich in Mandaten auf solche Muster schaue: Das steht unter wie ich Organisationen anschaue.
Quellen
- Anderson, C. J. (2003): The Psychology of Doing Nothing. Forms of Decision Avoidance Result From Reason and Emotion. Psychological Bulletin 129(1), 139–167.
- Samuelson, W. & Zeckhauser, R. (1988): Status Quo Bias in Decision Making. Journal of Risk and Uncertainty 1(1), 7–59.
- March, J. G. & Simon, H. A. (1958): Organizations. Wiley.
- Kahneman, D. & Tversky, A. (1979): Prospect Theory. An Analysis of Decision under Risk. Econometrica 47(2), 263–291.
