Wenn das Führungsteam nicht funktioniert: Konflikt, Struktur oder Führungsproblem?

Wenn Abstimmungen regelmäßig wiederholt werden, Entscheidungen vertagt bleiben oder aus demselben Führungskreis widersprüchliche Signale kommen, kann die Zusammenarbeit im Führungsteam beeinträchtigt sein. Solche Beobachtungen beschreiben zunächst Symptome. Sie sagen noch nicht, ob die Ursache zwischen einzelnen Personen, in Rollen und Strukturen oder in ungeklärten Ziel- und Entscheidungsfragen liegt.

Spannungen im Führungsteam können interpersonell sein. Sie können aber ebenso daraus entstehen, dass Zuständigkeiten überlappen, Erwartungen widersprüchlich sind oder Entscheidungswege nicht zur tatsächlichen Verantwortung passen. Deshalb sollte vor einer Intervention geklärt werden, auf welcher Ebene das Problem entsteht. Nicht jede schwierige Zusammenarbeit ist automatisch ein Fall für Teamentwicklung oder Mediation.

Führungsteams können dieselben Begriffe verwenden und dennoch unterschiedliche Vorstellungen davon haben, was strategisch erreicht werden soll. Solche Abweichungen werden im Tagesgeschäft häufig erst sichtbar, wenn Prioritäten gesetzt, Ressourcen verteilt oder konkrete Entscheidungen getroffen werden müssen. Unterschiedliche Interpretationen sind dabei nicht automatisch Ausdruck fehlenden Willens; zunächst müssen sie sichtbar und besprechbar werden.

Reibung entsteht auch dann, wenn Rollen, Verantwortungen und Entscheidungsrechte nicht eindeutig zusammenpassen. Überschneidungen können dazu führen, dass mehrere Mitglieder dasselbe Thema beanspruchen; Lücken können dazu führen, dass niemand eine Entscheidung verbindlich übernimmt. Für die vertiefende Einordnung von Entscheidungsrechten und Entscheidungslogik bleibt der bestehende Decision-Cluster maßgeblich.

Entscheidungen in Organisationen

Nicht alle Spannungen lassen sich durch bessere Kommunikation auflösen. Geschäftsbereiche, Funktionen und Rollen können legitime, aber miteinander konkurrierende Ziele verfolgen. Dann braucht es Klarheit darüber, welche Priorität gilt, wer abwägt und nach welchem Mechanismus entschieden wird. Zielkonflikte sind damit nicht automatisch persönliche Schwächen und lassen sich nicht durch eine pauschale Harmonieanforderung ersetzen.

Ein Führungsteam funktioniert nicht allein dadurch, dass jedes Mitglied seinen eigenen Verantwortungsbereich führt. Es muss auch gemeinsam Entscheidungen treffen können, wenn Themen mehrere Bereiche betreffen. Fehlen dafür Mandate, Entscheidungskriterien oder akzeptierte Eskalationswege, kann Verantwortung wiederholt bei einzelnen Personen oder bei der Geschäftsführung zusammenlaufen.

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Im Tagesgeschäft kann sich ein nicht ausreichend abgestimmtes Führungsteam unter anderem in wiederkehrenden Eskalationen, verzögerten Entscheidungen, paralleler Bearbeitung oder widersprüchlichen Prioritäten zeigen. Solche Effekte können operative Arbeit erschweren und zusätzliche Abstimmung erzeugen. Welche Ursache im konkreten Fall tatsächlich maßgeblich ist, lässt sich daraus allein jedoch nicht ableiten.

Eine belastbare Klärung trennt beobachtbare Symptome von möglichen Ursachen. Dazu gehören die gemeinsame Richtung, Rollen und Verantwortungen, Zielkonflikte, Entscheidungsregeln und die Frage, welche Themen tatsächlich auf Ebene der Geschäftsführung beziehungsweise des Führungsteams geklärt werden müssen. Erst aus dieser Einordnung sollte der nächste Schritt abgeleitet werden.

Für Geschäftsführer

Nicht jedes kollektive Führungsteamproblem ist eine individuelle Sparringsfrage. Executive Sparring kann dann sinnvoll sein, wenn eine einzelne verantwortliche Person die eigene Rolle, Annahmen, Handlungsoptionen oder eine konkrete Führungs- und Entscheidungssituation unabhängig reflektieren möchte. Die Diagnose des gesamten Führungsteams und individuelles Sparring bleiben dabei unterschiedliche Ebenen.

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