Das Konzept war überzeugend, die Workshops liefen gut, alle haben genickt. Sechs Monate später arbeitet die Organisation wie vorher. Wer fragt, warum Transformationen scheitern, sucht die Antwort meist im Konzept. Dort liegt sie fast nie.
Warum Transformationen scheitern: der bequeme Trugschluss
Wenn eine Transformation nicht liefert, greift ein Reflex: Das Konzept war nicht gut genug. Also wird nachgebessert. Ein neues Zielbild, eine schärfere Roadmap, noch ein Strategieworkshop. Der Gedanke ist verständlich, denn ein Konzept lässt sich anfassen. Man kann es präsentieren, überarbeiten, beschließen.
Nur liegt genau hier der Denkfehler. Die meisten Transformationen scheitern nicht am Papier. Sie scheitern am Übergang vom Papier in den Alltag.
Ein Muster, das mir in ganz unterschiedlichen Häusern begegnet, sieht so aus. Ein Unternehmen will Verantwortung stärker in die zweite Führungsebene geben. Das Konzept ist sauber: neue Rollen, klare Mandate, ein Kommunikationsplan. Der Startworkshop ist gut besucht, die Stimmung trägt. Dann kommt der erste echte Konflikt. Eine Entscheidung, die jetzt unten fallen soll, wird trotzdem nach oben gereicht. Niemand tut etwas Böses. Die alte Route ist nur schneller und vertrauter. Wird dieser eine Moment nicht bearbeitet, wiederholt er sich. Nach drei Monaten entscheidet die erste Ebene wieder alles, und das Zielbild steht als Foliensatz im Regal. Nicht das Konzept war falsch. Es hatte nur keinen Halt im Alltag.
Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton haben diesen Übergang die „Knowing-Doing-Gap“ genannt: die Lücke zwischen dem, was eine Organisation weiß, und dem, was sie tatsächlich tut (The Knowing-Doing Gap, 2000). Organisationen wissen erstaunlich oft, was zu tun wäre. Am Tun hindert sie nicht fehlende Einsicht, sondern eingeübte Routine. John Kotter hat schon 1996 den letzten und meistübersprungenen Schritt jeder Veränderung benannt: das Neue in der Kultur zu verankern (Leading Change). Wird dieser Schritt ausgelassen, kehrt die Organisation nach dem Projektende in ihre alten Muster zurück. Nicht aus Bosheit. Aus Schwerkraft.
Was Verankerung wirklich bedeutet
Verankerung klingt nach einer letzten Phase. Nach dem Haken, den man setzt, wenn die eigentliche Arbeit getan ist. Dieses Bild führt in die Irre.
Verankerung ist kein Abschluss. Sie ist die Frage, die von Anfang an mitläuft: Trägt die Organisation das Neue, wenn niemand mehr von außen darauf schaut? Konkret heißt das dreierlei. Erstens Routinen, die im Tagesgeschäft funktionieren, nicht nur im Workshop. Zweitens eine Steuerung, die Abweichung früh sichtbar macht, damit die Organisation nachjustieren kann. Drittens Menschen, die das Neue nicht nur akzeptiert, sondern es sich zu eigen gemacht haben.
Der letzte Punkt ist der entscheidende. Chris Argyris hat gezeigt, dass Organisationen unter Druck in ihre vertrauten Abwehrroutinen zurückfallen (Organizational Learning, 1978). Eine Veränderung, die nur als Anweisung existiert, hält diesem Druck nicht stand. Eine Veränderung, die den Leuten gehört, die täglich damit arbeiten, hält ihn aus. Deshalb entsteht Tragfähigkeit nicht dadurch, dass ich als Berater etwas in die Organisation hineinbaue. Sie entsteht dadurch, dass die Organisation es selbst aufbaut und ich die Voraussetzungen dafür schaffe.
Was Verankerung nicht ist
Es lohnt sich, drei verbreitete Verwechslungen auszuräumen, weil sie Programme viel Geld kosten.
Verankerung ist nicht Kommunikation. Ein guter Newsletter und ein Townhall informieren über Veränderung. Verankern tun sie sie nicht. Information erreicht den Kopf, nicht die Routine.
Verankerung ist nicht Kontrolle. Wer neues Verhalten nur über Reporting erzwingt, erzeugt Anpassung, solange kontrolliert wird. Fällt die Kontrolle weg, fällt das Verhalten zurück. Tragfähig wird es erst, wenn die Beteiligten den Sinn dahinter teilen.
Und Verankerung ist nicht Schulung allein. Eine Fähigkeit, die im Training entsteht, aber im Alltag keine Gelegenheit findet, verkümmert in wenigen Wochen. Kompetenz braucht eine Struktur, in der sie auch gebraucht wird.
Alle drei erzeugen ein Gefühl von Fortschritt. Sie liefern aber nur die Oberfläche der Verankerung, nicht ihren Kern.
Nicht das Konzept war falsch. Es hatte nur keinen Halt im Alltag.
Warum das Konzept trotzdem so attraktiv bleibt
Wenn Verankerung so entscheidend ist, warum landet dann so viel Energie im Konzept? Weil ein Konzept sichtbar ist. Es ist ein Ergebnis, das man vorzeigen kann. Ein Lenkungskreis, der ein fertiges Zielbild abnimmt, hat das Gefühl, geliefert zu haben.
Verankerung dagegen ist unspektakulär. Sie besteht aus vielen kleinen Verhaltensänderungen, aus Gesprächen, aus Routinen, die erst über Wochen greifen. Sie produziert kein glänzendes Dokument. Sie produziert einen Zustand. Und Zustände lassen sich schwerer feiern als Dokumente.
Genau diese Asymmetrie ist die Falle. Die tangible Arbeit bekommt die Aufmerksamkeit, die eigentlich wirksame bekommt sie nicht. Wer das erkennt, verschiebt sein Augenmerk. Weg von der Frage „Ist das Konzept fertig?“, hin zur Frage „Was davon läuft schon ohne uns?“.
Woran Sie verankerte Veränderung erkennen
Es gibt Signale, an denen sich Tragfähigkeit ablesen lässt, lange bevor ein Projekt offiziell endet. Vier davon sehe ich immer wieder.
Entscheidungen fallen ohne den Berater. Wenn Fragen, die früher nach oben oder nach außen wanderten, jetzt an der richtigen Stelle entschieden werden, ist etwas verankert.
Neue Routinen überstehen eine Abwesenheit. Läuft die wöchentliche Steuerungsrunde auch dann weiter, wenn der Bereichsleiter zwei Wochen im Urlaub ist, gehört sie der Organisation und nicht einer einzelnen Person.
Die Organisation korrigiert sich selbst. Sie wartet nicht auf den nächsten Workshop, um einen Fehler zu benennen, sondern spricht ihn im Regelbetrieb an. Das ist ein Reifezeichen.
Und schließlich: Die Rolle des Beraters wird kleiner, nicht größer. Wenn meine Anwesenheit über die Zeit weniger gebraucht wird, ist das kein Verlust. Es ist der Beweis, dass die Arbeit getragen hat.
Verankerung beginnt am ersten Tag
Aus all dem folgt eine unbequeme Konsequenz. Verankerung lässt sich nicht ans Ende schieben. Wer sie am Schluss nachholen will, holt sie meist gar nicht mehr ein.
Deshalb wird bei mir schon zu Beginn geklärt, wer das Neue später trägt. Die Menschen, die eine Routine im Alltag führen sollen, bauen sie mit auf, statt sie fertig überreicht zu bekommen. Das klingt aufwendiger, als es ist. Wer die neue Steuerungsrunde selbst mitgestaltet, verteidigt sie später nicht als fremde Vorgabe, sondern führt sie als eigene. Wer den ersten schwierigen Fall gemeinsam durchspielt, weiß beim zweiten, was zu tun ist, auch ohne mich. So wächst Mandat mit Fähigkeit zusammen, statt beides getrennt zu behandeln. Und wie ich am Ende gehe, steht im Vertrag, bevor ich komme: mit dokumentierter Übergabe und Zwischenständen, die der Organisation gehören. Das ist kein formaler Zusatz. Es ist die Zusage, dass am Ende eine handlungsfähige Organisation steht und nicht eine Abhängigkeit von mir.
Diese Logik strukturiert mein gesamtes Vorgehen. Verankerung ist dort keine Schlussphase, sondern läuft von der ersten Phase an mit. Programme, die ich begleite, sind so angelegt, dass meine Rolle planvoll abnimmt, während die Organisation übernimmt. Getragen wird das von einer Organisationsentwicklung, die Verankerung von Beginn an einbaut.
Ob dieser Halt von Anfang an gelingt, entscheidet sich schon vor dem Start, bei der Standortbestimmung vor dem Programmstart.
Fazit: Das Konzept eröffnet, die Verankerung entscheidet
Ein gutes Konzept ist notwendig. Es ist nur nicht hinreichend. Es eröffnet eine Möglichkeit, mehr nicht. Ob aus der Möglichkeit Wirklichkeit wird, entscheidet sich nicht auf der Folie, sondern im Alltag der Organisation, in den Wochen und Monaten nach dem Kick-off.
Wenn Sie also vor einer Transformation stehen oder in einer stecken, die nicht vorankommt, lohnt die ehrliche Frage: Investieren wir gerade in ein besseres Konzept, obwohl das Problem längst in der Verankerung liegt? Die Antwort darauf entscheidet oft mehr als jede weitere Roadmap.
Wie ich Verankerung von Anfang an in ein Transformationsvorhaben einbaue, können Sie im Vorgehen Schritt für Schritt nachlesen. Und wenn Sie sich dabei begleiten lassen wollen: Mein Angebot ist eine Transformationsberatung, die an der Verankerung ansetzt.
Diagnosegespräch
Sie wollen, dass Veränderung diesmal trägt? Im Diagnosegespräch (30 Minuten, unverbindlich) klären wir, wo Ihre Organisation heute steht und was sie tragfähig macht. Diagnosegespräch anfragen
Quellen
- Pfeffer, J. & Sutton, R. I. (2000): The Knowing-Doing Gap. How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business School Press, Boston.
- Kotter, J. P. (1996): Leading Change. Harvard Business School Press, Boston.
- Argyris, C. & Schön, D. A. (1978): Organizational Learning. A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley, Reading (MA).
